“所有的问题都是我们的机会，每解决一个问题就前进一步。” “人是企业最重要的生产力，个人一小步，企业一大步。” “卖车难，其实用户买车也很难。” “管理产品，标准只有一个——符合客户需求。如果不能或满足这一条，那就是没有意义的产品。客户需要的才是我们要做的事。我们的责任是让客户更满意，比别人做得更好。” ——顾德华 2018年欧马可销售4.5万辆，同比增长16%，在冷链与清障车等细分领域市场份额一家独大，日系为主的竞争格局被打破，高端轻卡的江湖由欧马可重塑。 时间的指针拨回到2012年，长期不能破局的形势，使彼时业界对“卓越品质，欧洲标准”定位的欧马可时有质疑。 虽然中国轻卡市场里的确缺少高端产品，定位也是准的，但当时欧马可的产品、人力、组织、品牌、经销商等各种关键因素都不支持这个定位。 顾德华就是在这个时候来到福田的。彼时的欧马可就像一艘拨正航向的大船，夜海上的航行，欧马可需要通晓各种旗语，需要开足马力，更需要熟知每个灯塔的位置。
（一） 问题既机遇 个人一小步 企业一大步 一个品牌定义和追求高端本身没问题，但产品和组织资源支持是基础，高质量的需求响应是关键。 顾德华说，“品牌和产品不是吹出来的，客户要进行体验，用脚投票，只有真好才行。你传播了却达不到，只会砸自己的招牌。为什么国人乐意出国往回带国际大牌的商品，是因为有些国产品牌宣传与品质名实不符，两张皮。高端产品不是吹出来的，是做出来的。”可面对彼时复杂的业务现状，千头万绪，从哪里着手，欧马可又如何迈向高端之路？ “所有的问题都是我们的机会。每解决一个问题就前进一步。个人一小步，企业一大步，持续改善，今天比昨天好，明天比今天好。”顾德华告诉《润鼎商用车》记者。 关注当下，问题虽多，解决一个是一个。欧马可的员工开始学习如何把复杂的问题简单化。 一个企业的所有问题归根结底就是三个字，人、财、物。当时欧马可北京部分只负责销售，关于产品没有话语权，客户提出的改进需求长时期落不了地。顾德华先是把产品的研发资源整合到位，在欧马可设立单独的技术中心。这样就能及时快速地对客户需求做出产品适应性的开发，比如跑长途的油箱大一点，轻载的轮胎小一点，重载配装斜交胎子午胎等。 第二项工作是进行团队职能的重新搭建，简化过多的行政部门。搭建的原则是分成两个系统，直接服务于客户的和给服务客户的部门提供服务的。很多人虽然岗位未动，但其职能与意识发生了根本性变化。顾德华清晰地告诉员工，如果你的工作对所服务的客户没有价值，对企业的收益没有价值，对企业创新没有价值，你在企业中是生存不下去的。现在，欧马可的每一名员工都牢记这“三个岗位原则”。
人是企业最重要的生产力，一切都是由人去执行的。“人尽其才，物尽其用”成为欧马可惟一的用人原则。有想法的人干创新的事儿，没想法的人负责踏实执行。人岗匹配以后，组织效率得到极大提升。 接下来，将岗位职责与内容标准化，建立流程体系。重要的岗位不会因为把一个人调岗了，工作效果就出现下降。经过两年的调整磨合，欧马可团队建立起了可持续发展的组织能力。 欧马可起步于2005年，发展到2012年销量仅一万辆出头。最大的问题是产品与客户需求失之交臂。顾德华运用他的简单哲学来管理产品：标准只有一个——符合客户需求。如果不能满足这一条，那就是没有意义的产品。 他带领团队全国各地跑市场了解客户需求，多年的从业经验使他拥有敏锐的触角与眼光，往往只问两个关键问题就了解到客户的痛点。2014年，即他到欧马可的第二年，欧马可就消减了四五百个不适应客户需求的车型产品。并且他决定不再配装社会动力，只用康明斯动力。这一决定需要有相当长远眼光的人才能做出，也需要非常大的勇气。事实证明，欧马可的战略是对的。轻卡行业发动机是痛点，尤其是在排放升级与车型日益专业化的大趋势下。后来在冷链市场的突破领先也佐证了这一点。 2014年到2015年，3系新品上市进一步缩短了产品阵线，欧马可及时识别用户需求，总结出几大方案供用户选择，在几款核心产品上为用户实现订制。这就大大简化了用户的选择过程，也为企业节约了成本。 2015年，欧马可销售2.5万辆。这个数字证明顾德华和团队的努力收到成效，欧马可在高端轻卡的竞争赛中站住了脚。 顾德华自己把这场高端战役的阶段性胜利时间节点定在2016年9月——欧马可M4平台超级卡车在德国汉诺威车展亮相。 M3平台是十年前的开发的，而M4是一个全新的平台，有很多重要模块的变革，升级项目有276项。全球优秀的供应商加入进来，从产品开发、设计、制造流程都是全球最先进的，并经过了符合戴姆勒研发流程的验证开发和德国测评机构的专家测试，通过了欧洲ECE R29碰撞标准和160万公里路试。
M4平台使欧马可如虎添翼。这时技术中心对客户的快速响应能力将更加关键，主要负责商改的欧马可技术中心收到顾德华的三个要求，一要有前瞻的眼光，每个月要探讨先进技术的研究，能不能把最好技术的应用进去。二是产品经理责权利统一，产品销量与其业绩挂钩。三是工程整合与快速交付齐头并进，保障客户得到最低成本、最快速度的满意交付。 福田的文化是“把不可能变为可能，把可能变为现实”。 2016年，欧马可实现销售3.1万辆。全体员工共同见证了销量增长，利润增长，产品被持续购买。他们发动全员上下一个问题一个问题地解决，今天比昨天进步一点，明天又比今天有进步，积少成多，聚沙成塔，团队持续地创新改进，推动欧马可走出了自已的高端之路。 （二） 高端要有不被模仿与复制的独到优势 大多数人认为高端就是配装了最优秀的关键零部件，使用了最先进的技术，产品匹配调校得好。顾德华认为不尽然。高端零部件谁都可以用，欧马可有福田康明斯，其他公司也可以配装康明斯。
“我们对高端的理解与大家想的可能不一样，我反而认为大家想的不是我们要做的事。”顾德华这样诠释高端，“卡车是生产资源，高端不应是简单的高配置和高价格，而应是高价值。准确识别客户需求，快速极致地满足客户价值需要才是我们高端要做的事。我们的责任是让客户更满意，比别人做得更好。” 他对员工讲，欧马可的基因决定了它可以成长为高端，并要做高端的领导者。但这不能一蹴而就，必然在不断满足顾客需求的过程磨砺中才能实现。 “卖车难，其实用户买车也很难”。“现实中，用户自身往往不知道或者无法准确描述出自己的需求是什么，只能描述需求的直接表象，这就需要我们深度精准的挖掘出他们的潜在需求，进而转化为技术语言并商品化地快速满足他们的需求。” 我们所做的事情都是为未来服务。为客户订制产品、服务、系统解决方案、免费提供物流咨询，这些都是通往高端路上的核心竞争力。欧马可永远在追求第一的路上。 2017年，欧马可销量3.7万辆。销售结构中集团客户占比有四成多。冷链和清障车上占比一家独大。 顾德华坦言欧马可并未有意进军集团用户，而批量购买都来源于对客户需求的良好把握。有一个好产品，质量最好，交付最快，客户如果不选择会导致它没有竞争优势。批量购买大多是用户自动找上门。“我们的基本想法就是把需求摸准，把产品做好，把成本做低，把响应做快。” 批量交车的仪式，顾德华几乎每一站都亲自参加。为了表明对客户的重视，同时面对面了解客需求，以达到最快的响应。他也会和用户交流物流心得，把潜心研究精益生产的理解讲给对方。 “物流就是精益生产的代表。最早我认为精益生产是生产线的动态研究与优化，后来发现眼界太窄了。精益生产就是最准时到位的物流配送。免包装、自动化、零担、组合，无数的技术在里面延伸。”欧马可的团队会把想法告诉客户，有效交流，对方认为他们的想法好，采用，如果不好，他们会学习到对方更好的想法。 “有很多时候，这种沟通会和客户达到同幅共振，我们说的就是客户想的。这时，就和武侠小说一样，你会感到人剑合一，人车合一。”
冷链市场做到第一却是欧马可团队的主动行为。欧马可配装康明斯发动机，比竞争对手贵，物流用户最开始的时候不接受。但冷藏车行业最大的痛点是要装双压缩机，要求高效。目前的轻卡发动机均因动力不足，稳定性不够而解决不了行业痛点，欧马可专属定制的福康动力就成了满足这一潜在需求的利器，整车重新开发后打入冷链市场并一路高歌。 用了大家都说好，病毒式口口相传。 从用户需求角度，顾德华认为低端用户与高端用户的这种叫法是不准确的，应该是高效与非高效的区分。干什么活，买什么车。欧马可保养里程长，可靠性高，动力舒适性好，这些都是高效客户需要的。跑500公里，肯定油耗就低。但跑短途，区别不大，还不如省下2万块钱买个普通的车。 （三） 大象无形 大音稀声 大道至简 简单而复杂的原则逻辑 顾德华生于1970年，毕业于合肥工业大学自动化专业，履历中有多年的生产管理和营销经验。不论是管生产还是营销，他都创造了优秀的业绩。遇到选择的时候，他从来没有犹豫，他的想法很简单，“我就是一个简单的人，必须要有事情做，要解决问题。” 目标、授权与投入的态度是顾德华追求的极简工作原则。 无论竞争和业务多复杂，为团队成员树立目标，充分授权并为他们创造好的环境，让团队把全部精力都放在过程的努力上，结果不必刻意去追求，着力点准确，渠成水自到。“把过程做好了，结果一定不会差，关注结果，享受过程。” 简单的原则是复杂工作实践的逻辑回归，是管理经验与能力，发挥组织和团队效力的升华。其实他追求的这种简单的工作原则在当年管生产时就种下了。 最早他想干销售，却被安排干了制造。他也不多想，让干就干好。当时两个班干180台，顾德华用了三年时间，达到了一个班干500多台。这种本质上的变化，他没想到，下面的同事也没有想到。员工是按件计酬，人减一倍，产量增3倍，员工的收入翻了几番。团队越干越有激情，准备再用一两年的时间干到单班800台，团队成员每天脑子里想这个事，如何去学习标杆，如何把班组成员积极性调动得更高。围绕目标的实现，团队的想法和大家的特长都用到了极致。 不管是在生产岗位还是营销岗位上，顾德华都保持着极致思考的习惯。如今镌刻在他血液里的对用户需求与市场风向的深刻认知，都是当年管理风格积累的结果，而这种风格也在深入影响着欧马可的团队。
顾德华认为， “发现问题，持续地解决问题是管理者价值的体现，也是工作幸福感的来源。”所以他说2013年和2014年欧马可起步最困难的时期反而是他感觉最有意思的两年。在集团资源投入和战略的支持下，带领团队从内部到外部，跨越了很多障碍，整个团队目标一致，上下同欲，用组织的能动性破了很多市场的局。千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。他拿“四渡赤水”做比喻来剖析欧马可的市场突破进程，自己还特意跑到赤水去看了一下。 （四） 结语 长达3个小时的采访，顾德华谈到最多的是福田文化的凝聚力，集团的认同与支持，欧马可团队的齐心协力。有了这些作背书，欧马可的业务才可能取得今天的业绩。他说自己只是一个执行者，集团指明了方向，员工认同了企业文化，他负责的就是用自己熟悉的旗语有效地与市场沟通，与用户沟通。 乐于埋头干事的人，最喜欢能够充分发挥的平台，福田恰好给了他这个平台。欧马可的崛起并非偶然，天时地利人和，三项关键因素共同起作用，市场销量自然给了欧马可正向反馈。 而这几年欧马可走上正轨后，顾德华反倒觉得压力比以前增加了。“要保证增长曲线永远是向上的幅度不能小，破除团队中一些人小富即安的心理，最关键的是要保持客户需求的高度洞察力和组织活力。”
顾德华爱看书，爱思考，《基业长青》、《从优秀到卓越》、《活法》他读了十几遍，《苦难辉煌》是他推荐给欧马可管理层必读的书。为开拓视野，顾德华还不断带领团队去世界顶尖的轻卡企业学习，“欧马可要做轻卡行业的领导者，而真正的领导者应该是文化的领导者。对客户反馈的快速解决能力，这是我们不断要和前辈企业学习的核心。” 2018年下半年，福田汽车集团任命顾德华为奥铃事业部总裁、拓陆者事业部总裁。身兼欧马可、奥铃与拓陆者三大板块的重要职责，他身上的担子更重了。有个参加了欧马可、奥铃和拓陆者业务商务年会的朋友说，老顾你还真可以啊，三个年会你讲话都不重样。顾德华笑了，说不是我不重样，而是从客户的角度出发，下面的经销商就是我的客户。三个模块是分立的，客户需求不一样。 可以预见，今后顾德华将会更忙。大海航行，懂旗语的人非常重要。他带领着欧马可驶上了航道全速前进。现在，新业务将在他的引领下找到下一个灯塔。 |
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