“总部告诉我要做三件事，那就是销售、销售、销售，但我们要转变思路，用比较聪明的方式来做，否则就没办法取得突破。”斯堪尼亚销售（中国）有限公司总经理David Källsäter的这番话，打开了一个不同于以往的故事。
在中国文化中，六十年一甲子，象征着轮回与新生，深耕中国60年的斯堪尼亚，正在中国市场开始一场战略变革——从“交易型伙伴”转向“运营型伙伴”的“战略2.0”，承载着这个瑞典品牌在中国市场焕新的使命。 伟大的企业也需要进化 卡友群中有句广为流传的话，“世界上只有两种卡车司机：一种是想开斯堪尼亚的，一种是正在开斯堪尼亚的”，斯堪尼亚是很多卡友的梦想卡车，但面对竞争激烈的中国商用车市场，“公路之王”也需要打好方向、精准转型。 传统的卡车销售是一手交钱一手交货，用户要自行承担投资风险，但正如斯堪尼亚销售（中国）有限公司销售总监蒯军所说，不少用户的运输合同时间短，很难靠稳定货源来摊销购车成本，用户需要确定的成本、确定的收益和确定的运营保障。
战略2.0的核心“经营性租赁”，打破了“想用好车又嫌贵”的两难困局。通过创新的租金月付模式，用户可以避免大额资金占用，获得稳定的成本管控能力。8月起，斯堪尼亚的牵引车经营性租赁业务已在6个试点陆续推行，有效下沉到国产车用户群体，很多用户第一次尝鲜斯堪尼亚。 让用户从心动到行动，离不开斯堪尼亚难以复制的优势。“第一个有利条件是斯堪尼亚产品本身，它的可靠性、耐久性、油耗等各方面综合表现，是支撑经营性租赁业务开展的核心。第二，斯堪尼亚的产品残值非常高，使用3年、行驶100万公里的二手车残值能达到50%，5～6年、200万公里的二手车残值也有30%。”蒯军介绍说，“这两大优势，再加上品牌影响力和数字化管理手段，让经营性租赁在中国商用车市场顺利起步。” 与“真正的猛士”一起二次创业 经营性租赁，说起来简单，做起来很难，即使是强如斯堪尼亚，迈出这一步也是相当艰难的决定。“尝试在中国市场开展经营性租赁前，我们经历了很长时间的内部探讨，不同看法碰撞相当激烈。”斯堪尼亚融资租赁（中国）有限公司中国区总经理杨猛透露。
“看法碰撞”，是因为经营性租赁涉及谁来持有重资产、谁来承担风险以及如何运营等诸多难题。在经营性租赁发展成熟的未来，会由第三方公司持有资产，斯堪尼亚和经销商承担资产运营工作，但在当下，持有资产的重担落在了经销商身上，经销商不能再单纯卖车、修车，而要向包括二手车、租赁、金融保险在内的价值链有效延伸，还要通过运营物流车队来对冲车辆空档期风险。 要有足够的运营能力，要有重资产的勇气，还要有长远的眼光，斯堪尼亚要找的已经不是经销商，而是经销运营商，无论对经销商还是对斯堪尼亚，这都不亚于二次创业。“我绝对不会劝经销商做经营性租赁，更不会强迫经销商做。开会、招商，是想看看有没有真的猛士敢于直面淋漓的‘鲜血’，跟我们一起干。”蒯军坦言。 因为这是大势所趋。中国商用车市场早已摆脱纯产品竞争阶段，进入TCO竞争乃至运营竞争阶段，“真的猛士”所见略同。“我们有一个经销商曾经是国产车的代理商，3年前转型做起了钢厂运输，今年营业额估计能做到1.3亿元，利润率约7%。还有一位懂车又会管车的苏州经销商，精益运营着40辆车，在内卷的快递承运市场做到了每个月40万利润。”蒯军介绍说。 按照斯堪尼亚的计划，今年将有20～30家经销商启动经营性租赁，明年再进行更大规模复制。考虑到斯堪尼亚现有27家经销商，以及年底经销商数量将超过40家、2026年底经销商总数突破70家的目标，斯堪尼亚的经销商队伍，“真的猛士”占比超高。 为这场硬仗，配上最密的鳞甲 经营性租赁绝不是销售团队单方面的工作，而是全生态链共同的使命，除了有足够硬的产品和足够猛的队伍，还要有足够周密的配套措施来支撑。 最大的底气就是即将投产的工厂，除了提高产能、丰富产品线，斯堪尼亚如皋工业生产基地的另一个重要意义就是承诺和信心。“要求经销商加大投入，斯堪尼亚自己必须‘身先士卒’。”蒯军表示，“如果没有如皋工业生产基地这么大的投资，经销商肯定不敢下场实干。” 配件和服务网络，也在为经营性租赁铺路。斯堪尼亚销售（中国）有限公司服务销售与绩效高级经理宗海介绍说，斯堪尼亚提出了150公里服务半径圈的目标，并在今年5月完成了仓库搬迁和扩容，零件种类从4500种扩展到7000种，且考虑在武汉、天津、成都等城市设立前置仓。更具创新性的是，斯堪尼亚从今年开始调研在本地开展翻新零件和二手零件业务，计划在2028年，也就是在新工厂第一批车使用三年之后，给客户更多、更具性价比的选择。
金融业是不可或缺的“润滑剂”。“斯堪尼亚的融资渗透率稳定在60%，包括零首付、5～8年超长期融资、车挂一体打包方案等多样化产品。针对资金投入巨大的经营性租赁，我们为经销商开展新车、二手车、挂车租赁提供全套融资服务。”杨猛介绍道，“与外部金融机构不同，我公司是斯堪尼亚的融资公司，定位是支持斯堪尼亚在中国战略的成功，所以我们愿意尝试新方案，也愿意承担风险、迎接挑战。” 道阻且长，行则将至。变革之后的斯堪尼亚，核心竞争力不再是单一的产品性能，而是生态整合能力、资产运营效率和风险控制水平。这条路注定艰难，但正如蒯军所说：“越是难做的事，一旦走通了，就是最深的护城河。” “公路之王”如何驶上中国市场的快车道，答案或许就在这场前所未有的转型中，而整个行业，都在注视着这场变革的结果。 |
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