“新质生产力”是当下的热词,可每每提到它,很多人想到的是新设备、新工艺,却往往忽略一个事实:发展新质生产力,重点在人。 用新质领导力激活新质生产力,潍柴给出了示范。 去年11月,潍柴的三个重大投资项目集中落地,短短半年时间就实现开花结果;与此同时,从山东重工·潍柴集团·中国重汽联席会议上传来的消息显示,今年上半年,整个“潍柴系”有望再创历史最好水平,工业增加值、利润、归母净利润都将大幅提升。 这些,当然离不开谭旭光这位掌舵人的新质领导力,从推动项目投产见效,到推动发展走深走实,老谭始终创新路、走在前。不过,管理如此庞大的公司,除了把好方向,更需要激发关键岗位上的“关键少数”。在三大项目出成果、经营指标创新高的同时,谭旭光主持召开潍柴集团领导干部会议,主题就是构建一支具备新质领导力的干部团队。 谭旭光对干部拼劲、清廉的高要求早已人尽皆知,但这些只是在潍柴当干部的门槛,目前,“潍柴系”正处在战略重心从国内市场转向国际市场的历史时期,向国内要占有率、向国际要销量,面临技术、信息、资源、人才的流动,干部队伍的思维方式、工作模式都面临打破重组。 正所谓“堡垒都是从内部瓦解的”,面对外部市场,要先从内部扫雷。谭旭光从20多个企业内部典型问题案例入手,总结了集团年轻干部暴露的突出问题,其中,“出现矛盾绕着走”、“经验主义”、“缺乏系统推动力”和“斗争智慧不足、在全球商战中还是个‘小学生’”,正是参与国际竞争时必须解决的问题。 解决问题,不用分析所有矛盾,而要抓住主要矛盾。在谭旭光给干部队伍提的四点要求中,明确提出要打造具备独特洞察力、超强推动力、组织领导力、颠覆创新力的新质领导力,并用岗前刚性培训、多岗轮换交流、360°评价等机制,促进新质领导力的形成。 打造新质领导力,要存量挖潜,也要增量创新。谭旭光提出,一把手要亲自引才、大胆引才、全球引才、当地引才,花大钱引进人工智能、大数据、智能驾驶等领域的顶尖人才。这是因为,全球竞争背景下,新质领导力不仅来自管理型、变革型干部,也来自专业型干部,引入科技人才,相当于新质生产力与新质领导力的双重升级。 人对了,事才能对。在行业内卷加剧、国际政治经济格局走向复杂的背景下,潍柴抓住了发展的“牛鼻子”,用新质领导力激活新质生产力,必将带来另一场华丽的蝶变。 |
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