“新质生产力”是当下的热词，可每每提到它，很多人想到的是新设备、新工艺，却往往忽略一个事实：发展新质生产力，重点在人。 用新质领导力激活新质生产力，潍柴给出了示范。 去年11月，潍柴的三个重大投资项目集中落地，短短半年时间就实现开花结果；与此同时，从山东重工·潍柴集团·中国重汽联席会议上传来的消息显示，今年上半年，整个“潍柴系”有望再创历史最好水平，工业增加值、利润、归母净利润都将大幅提升。
这些，当然离不开谭旭光这位掌舵人的新质领导力，从推动项目投产见效，到推动发展走深走实，老谭始终创新路、走在前。不过，管理如此庞大的公司，除了把好方向，更需要激发关键岗位上的“关键少数”。在三大项目出成果、经营指标创新高的同时，谭旭光主持召开潍柴集团领导干部会议，主题就是构建一支具备新质领导力的干部团队。
谭旭光对干部拼劲、清廉的高要求早已人尽皆知，但这些只是在潍柴当干部的门槛，目前，“潍柴系”正处在战略重心从国内市场转向国际市场的历史时期，向国内要占有率、向国际要销量，面临技术、信息、资源、人才的流动，干部队伍的思维方式、工作模式都面临打破重组。
正所谓“堡垒都是从内部瓦解的”，面对外部市场，要先从内部扫雷。谭旭光从20多个企业内部典型问题案例入手，总结了集团年轻干部暴露的突出问题，其中，“出现矛盾绕着走”、“经验主义”、“缺乏系统推动力”和“斗争智慧不足、在全球商战中还是个‘小学生’”，正是参与国际竞争时必须解决的问题。 解决问题，不用分析所有矛盾，而要抓住主要矛盾。在谭旭光给干部队伍提的四点要求中，明确提出要打造具备独特洞察力、超强推动力、组织领导力、颠覆创新力的新质领导力，并用岗前刚性培训、多岗轮换交流、360°评价等机制，促进新质领导力的形成。
打造新质领导力，要存量挖潜，也要增量创新。谭旭光提出，一把手要亲自引才、大胆引才、全球引才、当地引才，花大钱引进人工智能、大数据、智能驾驶等领域的顶尖人才。这是因为，全球竞争背景下，新质领导力不仅来自管理型、变革型干部，也来自专业型干部，引入科技人才，相当于新质生产力与新质领导力的双重升级。 人对了，事才能对。在行业内卷加剧、国际政治经济格局走向复杂的背景下，潍柴抓住了发展的“牛鼻子”，用新质领导力激活新质生产力，必将带来另一场华丽的蝶变。 |
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