谭旭光给重汽提出六大问题开出六剂猛药

以下是1月24日，中国重汽党委书记、董事长谭旭光在重汽职工代表大会上的讲话，题为“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”。

各位代表、同志们：

下面，我讲三个方面的问题。今天的讲话主题主要是围绕改革，行政工作不再重复。

一、中国重汽为什么要改革？

有人说，老谭来了不是瞎折腾吗？我们不是干得很好吗？也有人说我来了搞文化大革命。我现在和大家讲讲为什么要改革。党中央国务院把国有企业改革，作为未来一系列改革的重中之重。国有企业改革不是件新鲜事，这一轮是改革开放40年来第四次国有企业改革。每次国企改革的过程中，只要抓住机遇、彻底改革的企业，都焕发了青春，中国很多民营企业都是过去国有企业改过来的。

去年8月8日，人民日报刊发了刘家义书记在省委十一届五次会议上的讲话，讲话指出：“什么时候改革走在了前列，发展就会走在前列；什么时候改革落后了，发展就会落伍。只有改才有出路，只有闯才有活路。”抱残守缺是国有企业普遍存在的问题，中国重汽同样存在。我到中国重汽后，收到上百封群众来信，不管问题是否属实，我也总结看了看，主要反映我们在思想观念、管理机制和发展生态等方面存在很大问题。这些“残”和“缺”，已经成为困扰中国重汽继续前行的重大障碍。在去年召开的多次领导干部会议上，我已经做了较为全面和深入的分析，引起了全体干部职工的共鸣。主流还是认可的，有一些负面杂音也很正常，改革总是要触动一部分人的利益。

优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律，任何企业都无法逃避。当前，全球商用车产业整合愈演愈烈，中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放40年，中国汽车行业走了两条路，乘用车走的是合资路线，重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错了，走急了，缺失高水平的动力总成技术，迎合了低价格消费水平的消费群体，有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半，挣的另一半分到了中国的股东，自主乘用车没有强大的市场竞争压力，坐在功劳簿上，最核心的技术外国人不会给我们，他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术。什么是高端品牌？奔驰S、E、C三个系列，在中国只卖C系列，卖得很红火，外国人连看都不看，欧洲E系列早就不生产了，我们就是处在这样的消费阶段。

反而是重型汽车，我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术，我们排放升级到国六b，走过了欧洲四、五十年的道路，得益于我们在开放中掌控了核心技术。现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损，也开始进入重型卡车，因为重型卡车资源的共享比较普及。我们的动力总成为全社会服务，只有这样，才能提高我国重型汽车整体参与全球竞争的优势。我们汽车行业肯定是全面融入到更大范围的全球竞争，参与全球资源整合。中国重汽出口3.6万辆车，卖到非洲去的产品也是低配置，高配置、高价格卖不出去。要抵御住大的经济风险，在更加激烈的全球竞争中不被淘汰，必须敢于否定自我，否定我们过去的“残”和“缺”。我们这个行业，必须要做全系列商用车，别人都来蚕食我们的市场，我们光做重型汽车不行，要做全系列商用车。只有否定自我，否定我们过去的“残”和“缺”，准确把握我们的“残”和“缺”，才能准确对症下药。

这些“残”和“缺”突出体现在：

1.法人治理结构混乱，产权结构复杂。从这几次集中工作汇报就看出来了，有的是公司，有的是部，都按二级单位管理，但实际上还有从属关系。缺乏顶层设计，法人下面套事业部，事业部下面套法人，董事长作为法人代表不知道公司整体情况，无法对公司经营负全责，决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药，在中国违法的成本太低，国外没有人轻易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司层级过多，我听说最多的都到了六级，下面还有参股企业。国外好多公司都有好几级，但是要有信息化支持，在办公桌前就能看到各级公司在干什么。问题是我们看不到，一级级汇报上来信息全部都失真了。

我们还有参股企业，有些为了改装车发展，当年用无形资产参股。但是这些改装车我们怎么管理？能带来什么收益？能随便用中国重汽品牌吗？法务部门起什么作用？过去在潍坊全是潍柴斯太尔品牌的配件，都让我一把打死了，动用了工商和公安，这是商标侵权。我们在香港搞了五六个公司，不知道是什么目的。香港就是个平台，有个证券事务代表就行了。从法律层面看，存在大量的关联交易，为公司带来经营风险。最近我们做了一些调整，还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答中国重汽到底有多少法人公司，这是很可怕的问题。

2.人员过多、人浮于事。我去了一趟一汽解放，一共21000人，包括总部、青岛解放、锡柴、大柴、车桥、变速箱和各地合资企业。按照财务口径，它们是800亿元收入，我们是659亿收入。我一听就傻了，我们的效率肯定买不过人家，成本低所以价格低，去年他们也挣了40亿元。一汽解放的人工成本比我们高一倍，无锡人均收入就20万，我们最高的研发人员人均收入才14万元。

截至去年底，中国重汽的用工总数是42151人，其中合同工31400人（其中济南地区21182人），外地这些公司有很大问题，大量消耗，大量流血；派遣工11133人（其中劳务用工6078人，简易外包5055人）；管理人员5235人，工程技术人员4415人，营销人员1993人，一线工人1.47万人，整体结构极不合理。潍柴发动机板块1.7万人，管理人员才1000人，去年销售收入是600亿元。我们是周期性很强的企业，如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决，一旦来一次金融危机就会完蛋。

工人干几年，有点关系的就都转到管理辅助岗位，剩下干活的都是劳务工。今天我在大会上宣布，所有岗位流动一律冻结，人力资源部10天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少。我给于瑞群同志今年定的一个KPI指标，就是要求把外包的1.1万人归零。我们有大量的员工能进不能出，人力资源部要把5000个管理岗位回答清楚，本科以上多少，工人转管理的多少。

潍柴所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生，决不允许工人转管理岗位。现在提拔干部，凡是进入干部序列的，技校毕业的原则不提拔，只有极个别特别突出的会提拔。技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的，不能靠请客、送礼、找关系就当管理干部，这样管理就上不去。大家都埋怨工资上不去，这是根本原因。其实想做好很简单，给每个公司和部门核定工资总额，你愿意用多少人就用多少，用的越少工资越高。劳务工的问题过去我在潍柴当厂长时也有，2000多个劳务工，各单位都有使用劳务工的权利，现在都没有了。

3.干部职数过多，年龄结构不合理。一是员工晋升论资排辈。这个人不容易，轮也轮着他了。有的到外面去干了很多年，回来也要提拔一下，给个专务。没有形成梯次化的干部队伍，总体年龄偏大，而且我们最大的问题就是能上不能下，没有给年轻人留下充分的上升空间。这次为什么提出来男的满55岁、女的满50岁自动进入内退范围，除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来。在潍柴都是这样，形成了制度。

前期我们对中层干部实施了提前内退，有近百名干部离开了工作岗位，不是说这些老同志不好，他们都曾为中国重汽做出了重要贡献。但是随着形势的发展，随着知识的老化，我们需要一批新的青年干部上来，需要一批70后、80后的干部上来接班。目前中国重汽中层以上领导干部调整后整体年龄趋于合理，但是年轻干部比例仍然偏低，50岁以上占比36.5%；40-49岁占比45.7%；40岁以下占比仅为17.8%。潍柴正好反过来，40岁以下占比很大，这次去美国斯坦福培训的潍柴各部门负责人都是80后的。我们内退了近百人之后，现在才能感觉到我们的年龄结构的变化。

现在中层干部250人，下一步按照规范和章法竞争上岗，年度考核不合格的给予辞退，不再享受内退待遇。考虑到之前同志做的贡献，享受了很好的内退政策。今天我们的改革十条正式依法通过职代会了，就要按照新办法来。二是干部职数多、职位设置混乱。全集团目前共有领导干部1565人，其中部级干部已经从350人减少到230人，主管级干部1335人，组织部先把1335个管理干部的学历调出来给我看看，怎么上来的？谁批准的，有没有考核。

干部职位繁杂、分工交叉，必然带来工作中的推诿扯皮。有副总经济师、副总工程师、高级专务、专务，套上职务多给钱也行，但是钱一点也不多，就是贴上个名片，心里舒服。三是缺少科学的、有针对性的职业发展通道。我到中国重汽来，不用有什么创新方法，把潍柴的药方拿过来套上就行。技术中心一堆正部级干部，收入差距不到两、三万。我们这样搞肯定不行。科学家就要按照科学家的方式管理，拿科学家的钱，给一百万比给个虚名要管用。我相信他们大部分更愿意当科学家，不愿当官。

4.考核分配制度形同虚设。我认为我们的很多政策措施，之所以执行不到位，主要在于大家压力不足，预算指标没有层层落实到人，今年是历史上第一次这么做预算，之前都是财务部门报个数，领导拍拍脑袋就定了，到主席台签个字，最后收入差距也不大。缺乏压力传导机制，对出现的问题处理不严肃，出了问题该处理就要处理，过去的功劳是过去的。工作成果在收入中得不到体现，干多干少一个样，干好干坏一个样。没有实行KPI，考核与企业经营目标没有紧密挂钩，工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭。尽管也有考核、处罚，但是考核不强势，部级干部收入基本都一样，干不好也感觉不到痛。

与行业相比，我们的员工收入偏低，研发人员年平均收入14.2万元，销售人员年平均收入14.4万元，一线工人年平均收入7.3万元，这是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题。我觉得重汽每年都应该进行表彰，我昨天问刘培民一个优秀营销团队表彰多少，他说20万就不少，我说你怎么不想个100万呢？如果有20个卖10000辆车的，奖励1000万不才花2个亿吗？

5.集团包袱沉重。中国重汽在过去的发展扩张过程中，缺乏科学规划，不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力，围绕规模、数量和资产做文章，想办法扩大，但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业，除了杭发以外，基本不挣钱。绵阳和新疆的公司都说是政治项目，现在放在那里也没人管。我们的决策机制要非常严谨，作为法人代表、董事长、总经理，我们在这个岗位上就要负责任。特别是非上市部分缺乏盈利能力、资金占用太高。2018年集团总部贷款总额达到181亿元，当年卷入齐鲁银行金融诈骗案，实际损失高达52亿元，对中国重汽的社会声誉和发展造成了很坏的影响。

集团2018年两金占用335亿元，其中房地产占了112亿元，房地产公司一旦出现问题，集团随时都有资金链断裂的危险。我和房地产公司一把手杨斌同志说，不能让他退。他说这个公司很辛苦也很累。房地产我们干不了，自己的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案，怎么有效退出，怎么调动现有人员积极性。只要敢想我就敢给你政策，关键怎么把现有的房子卖出去，回笼变现。

6.主业不突出。中国重汽长期以来缺乏有效的产品规划，我认为你们产品规划部门非常弱，我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰，产品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品，还存在房地产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能，占用了大量资源和精力。这些都要剥离出去，在潍柴20年前就已经改完了。今天有些代表小组提出来象零部件、橡塑厂等都要改制，走向市场，接受考验，有能力的真的一年能挣几个亿，但是在你这个圈子里憋着，什么也说了不算，什么也没法定，信息流转上一个月什么机会都完了。我现在说不清中国重汽集团总部到底有多少人，山东重工总部一共65人，潍柴动力总部的职能管理人员一共300人。机关总部人越多企业就死得越快，有庙就要有神，有神就要有权。只有把这些解决了，企业才能轻松上阵，心无旁骛攻主业，一心一意谋发展；只有这样，才能提高核心竞争力，始终保持行业领先地位。

今年蔡东同志带着团队，集中抓产品走向一流；我集中抓改革，机制走向一流。我这个人不怕死，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，这样更出名，我既然来到重汽就做好了各种准备。有几个部门说采购工作最好你来管，我当董事长管着全世界12万人哪有时间？他们说你挂上名就没人敢插手了，我说挂上名可以，所以就成立了一个采购整合领导小组，我任组长。今年下决心降成本，初步按照50亿元预算，就是完不成50亿元完成40亿元也行，我们拿出20亿元把员工的工资涨上去（职工长时间热烈鼓掌）。

这些问题最核心的原因，还是我们的干部队伍长期在这种老国企体制下养成了惰性，大家在这个生态下习惯了。我问于有德同志，春节给不给职工发点东西，花不了多少钱，工会会费放那都长毛了，我说今年每人发两只德州扒鸡，这是一种气氛、一种文化。我们长期缺少压力和危机感，对自身要求不严，没有时时刻刻把企业的发展、职工的真正需求放在心里。我上次大会说了，我不定什么时候去各工厂考察，潍柴凡是晚上有二班的都有带班长，由各分厂的领导带班，我不知道我们有没有。我们有的厂区职工都没地方吃饭，这个问题不解决确实不应该，我现场要求今年上半年该建的都建起来，让一线职工吃上热饭，吃不上热饭怎么能干好活，职工会骂我们。上午大会通过了关于中国重汽改革的方案，这是新一届党委经过充分研究讨论后确定的指导方针，展示了彻底改革内部发展生态的意志。我们必须拿出比以往任何时候都更加坚定的决心，推动彻底的改革。

二、如何在改革中快速推进产业发展

1.聚焦主业发展，提高运营效率。企业发展的主体是产品，企业的兴衰也是基于产品，必须依靠快速响应客户需求、更新产品，才能不断开拓市场，获得发展。客户的需求就是枪声，客户的要求到了每个部门都不能过夜。一是要按照精简高效、扁平化的原则，既要有顶层设计，又要发现一个问题解决一个问题，尽快理顺法人治理结构和运营管理模式。二是要规范制度流程，提高部门协同，降低沟通成本，充分发挥出全体员工的工作积极性。部门和部门之间不要光说不，要告诉我怎样才行。现在部门沟通成本太高。三是非整车单位，要围绕各自主要产品，掌握核心竞争力，进行市场化改革。

非主业原则上能退就退，有人买我们就卖，按照国有企业退出的要求加快退出。重汽人的重汽文化让我感到非常欣慰，一说重型汽车都能说出个一二三来。年轻人想出去也行，比如橡塑厂我说你带着改制，我给你保证3年扶持期，同时你去开发别的市场。背靠大树，面向市场，主动拓宽客户领域，实现转型升级。我的目标是中国重汽集团就2万人，20万辆重卡、20万辆轻卡、利润达到100亿元，再来多么大的金融危机都能扛过去，拿出钱不断发展相关的新业态、新技术。只有这样，才能使中国重汽集团成为一个充满活力、运行高效的有机整体。

2.聚焦客户满意，提升市场竞争力。客户是我们共同的老板。决不能把“客户满意是我们的宗旨”当成一句口号，必须与日常行为统一起来，所有的工作都是围绕客户，一环扣一环，营造出企业发展的正能量。内部也是客户，内部最大的客户就是销售部门。潍柴销售部门非常强势，这也是潍柴能成功的原因之一，在重汽我没感受到。销售系统要聚焦用户需求，瞄准重点客户领域和经典车型，精准细化产品型谱，在客户关怀、商务政策、金融支持等方面形成差异化竞争优势，提高细分市场竞争力。我绝不赞同拼价格，销售部门要更多的向全新的商业模式转型。技术研发系统要实现产品开发，向精准细化的客户需求转型，前两天我给技术部门开了会，你们如果整天坐在办公楼里办公，想设计出好产品是绝对不可能的。增强客户在产品开发与评价体系中的重要话语权，让客户最后打分放行，让销售部门最后打分放行，主要设计人员要走向一线、走进市场，建立定期沟通机制，提高反应速度，精准把握客户需求。

针对这次到客户调研梳理的问题，我找时间详细听取一次汇报。以后所有的会议纪要都要明确各项工作的责任人和完成时间，有利于稽查，和运营考核联动起来。我们提出实施当月保底工资制度，就是拿当月济南市最低工资收入。生产制造系统要认真研究如何降低成本，树立质量问题不过夜的理念，于瑞群同志要在质量管理中将曼公司的PPM值引入进来，不断优化。在保证交货期的同时，确保质量零缺陷。管理辅助系统要把公司内部服务对象作为自己的客户，强化客户体验考察，由权力型向高效服务、资源配置型转变，研究好服务质量的提升问题。

3.聚焦全面预算，强化精准考核。我们过去是有预算、无考核、没效果，典型的预算和执行两张皮。现在我们要建立起以财务为中心的全面预算管理体系，推进薪酬市场化改革，导入绩效考核办法，强化考核结果应用，预算考核联动，形成“人人担指标、人人有压力”的氛围。一切对结果不对人，潍柴1月份36个人拿保底工资，一月销售10万台发动机，是历史上当月最高的，但是没完成就拿保底工资，潍柴人已经适应了。他们说我到重汽要慢慢适应，慢慢适应我就退休了，关键是没等我退休重汽可能就关门了。一是要对全体领导干部全面导入KPI考核和360°素质体检，今年开始所有干部都要竞争上岗，定期考核，根据考核结果进行实时动态调整，后面10%的就要撤职，很残酷。要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用，让那些不愿干、不能干、混日子的人立即腾出位子，不断优化调整我们的干部结构。

今天上午我们职代会都通过了，在职正部、副部级干部给予3次竞聘机会，第二次竞聘失败的，降级使用；第三次竞聘失败的，降为一般管理人员。一般管理人员也不是都能干的，也要竞争。二是要精准考核，区分各单位经营特点，突出导向性和针对性，有的要求上量、有的要求做利润、有的要求做品牌，心肝脾肺胆各自发挥自己的功能，充分体现业绩导向，收入要与企业经营业绩、个人价值创造紧密结合。不光是收入问题，我们还感受到为公司创造的价值，感受到别人的尊重，感受到领导对我的认可，不是混出来的。三是要建立全员常态化的优胜劣汰机制，按比例每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部、一批不胜任的员工，引入一批新鲜的血液，让员工有危机感，不断提升员工队伍整体素质。

我们2018年招聘了400个大学生，党委会专门听了一次汇报，我们党委会成员自己都觉得很没面子，招来的都是排名300-400名以外的大学，好多都不知道是什么大学，我问人力资源部谁招的，他们说招的人内退了，职工医院一下招了十几个人，什么人都可以来，没有标准。我看了以后心情很沉重。我们定了一条，排名100名以外高校的原则上不要，来了也要辞退，不管谁打的招呼，不管给谁送礼了，都白送了，一切按照新标准、新章程，重新审查去年来的大学生。现在已经冻结了，今后凡是领导干部的孩子进入中国重汽，必须透明管理，上党委会研究。潍柴一律不让进，潍柴正部级孩子从国外回来后想进潍柴，我一概不办，六亲不认。

4.聚焦世界一流，打造“中国制造”名片。中国重汽既然是中国重型汽车的摇篮，就应该是品牌、技术、质量被大家公认的中国最高端品牌，要成为与斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃并驾齐驱的企业，这是我们的最高梦想。我们干什么事都要有点志气，2002年我给潍柴提出我们要做“英特尔芯”，全世界都用我们的发动机，现在基本实现了。卡特彼勒2004年想收购潍柴，我说你给我什么，我要产品你给我什么产品，他说产品是靠市场决定的，我说你什么时候把我想要的产品在潍坊落地了，我就交权。不是都吹捧和国外合资吗，省领导亲自过问要求我合资，我就是不办。我去了卡特彼勒不让我看，总有一天我会超越你。现在我们在中国市场卖的产品比康明斯的价格高10%。

要有梦想，敢于挑战。

我马上让罗兰贝格给技术中心做技术体系建设规划，聚焦正向开发，把我们所有的能人集中起来，按照流程，找世界一流的技术咨询公司，找世界一流的车型设计公司，三者结合起来。一是要聚焦整车研发，不能什么都干，马上到国六，欧七标准也要出来了，欧七标准就是零排放。建立起独立自主的正向开发流程，和可持续发展的产品开发规划。中国重汽的下一代正向开发产品不但要达到国内领先，更要挑战世界一流的商用车集团，这才配得上“中国重汽”这个名号。二是要牢牢抓住核心技术，坚持创新驱动，提高质量管控能力，降低采购成本。质量管控是靠体系在运行，潍柴的WOS书我不知道发到哪一级了，至少要发到全体领导干部。今年要打一场采购整顿战役，立即启动消灭独家供货，严格考核，春节前把目标都定下，落实到部门。突出曼总成优势，突出打造最具核心技术竞争力、最具品质竞争力和最具成本竞争力的产品，这是我在潍柴提出来的，干成这三件事就打遍世界无敌手。

我有核心技术不一定卖高价，20%的毛利率就行了，每年再投入研发10%，实现了良性循环，这就是核心竞争力。最具品质竞争力，要求彻底解决整车小毛病多的问题。最具成本竞争力，在潍柴每一款产品定型要设计了，是以市场价格导入。蔡东同志提出不要叫价值工程部，就叫价值工程室，放到财务部，我同意。你们先和潍柴的刘兴印对接，潍柴所有零部件的价格都掌控，每年持续降采购成本。我们这么大规模的公司谁都怕，我是博世公司最大的商用车客户，再加上中国重汽。精准布局，补齐短板，让市场感觉到中国重汽的面貌焕然一新。三是要坚定不移推进产品和品牌国际化，对标世界顶尖品牌，科学配置资源，创新商业模式，在巩固传统市场优势地位的同时，向欧洲、北美等高端市场进军，推动产品出口的稳定增长。

刘伟可以去欧洲收购一个效益差点的汽车品牌，然后把中国重汽的产品转移过去，用当地的品牌，中国重汽产品再好他们也不买你的，血液里就决定了。我们收购的法国博杜安，也不是什么高端品牌，但是有120年的历史，潍柴发动机卖过去再包装一下，500千瓦以上的发电机组在全球叫响了。蔡东同志好好研究品牌，四个品牌是否合理我也说不清楚，说不清楚我不会做决策。中国的消费群体差异很大，也可能确实需要多个品牌。欧洲奔驰、戴姆勒、斯堪尼亚、曼，不同品牌有不同群体。在这里，我要提前给大家下个通知，原则上今年春节放假期间，全体领导干部要公开竞聘上岗，上班前签订2019年KPI绩效合约。大家对春节不放假可能理解不了，我在潍柴执政20年，大概有2年放了假，生产供不应求的时候，都是大年初一领导班子迎接职工上班，潍柴20年从5亿元干到了2400亿元，就是这么干出来的。

5.聚焦新科技发展，打造工程技术、科学技术、基础研究三位一体的创新体系。要在未来激烈的竞争中取得优势、奠定胜势，引领行业发展，不受经济形势波动的影响，必须要有前沿的、颠覆性的技术，所以我提出一个新概念，就是要打造“工程技术+科学技术+基础研究”三位一体的创新体系。我最近让大家买了工业4.0的书，干部不学习、科技人员不学习的话我们就完了。我还是希望干部把晚上喝酒的时间改成研究工作，这样的话我们的效率就提高好几倍。从工程技术、到科学技术、再到基础研究，越高层次的创新突破，越能够建立不可逾越的竞争优势和壁垒。过去我们的成功更多的靠工程技术，也就是产品的工程化能力，这也是我们现在最大的优势。但是工程化能力是最基础的能力，很容易被别人追赶，现在我们产品的差异优势不大。什么叫好？别人买不着。

品牌部要分析今年我们的产品配置是什么，辅助驾驶都可以配，不提高价格，从其他地方降低成本。当前最大的差距是科学技术、基础研究的研发和储备。我们要依托大集团优势，统筹全球资源，东京、斯坦福、亚琛、芝加哥创新中心，形成协同高效的链合创新平台。我们要瞄准世界汽车行业在新能源、网联化、智能化、共享化等方面的新趋势，充分利用大数据、云平台等新技术，掌握动力总成、新能源、智能化、车联网等关键核心技术，争当“标准制定者”，站稳制高点，引领行业发展和时代进步，使中国重汽真正成为引领中国商用车行业的旗舰，跻身世界强手之林。

6.聚焦生态建设，激发创新活力。潍柴的研发中心每晚十一点钟都灯火通明，这就是创新生态。人是创新的主体，要实现高效创新，就要有好的平台、好的环境、好的机制，让大家有激情、有干劲。一是彻底摒弃官本位思想。领导干部和管理岗位分开，管理专家可以分多级，一级专家可以和正部级领导同样的待遇，有的人不善于当领导，就善于当管理专家。畅通各类人员发展通道，建立以成果论英雄的考核评价机制，能者上庸者下。科学家就要有学术支撑、拿学术收入；有突出贡献的科技人员、营销人员、杰出工匠，就要多拿钱，你给公司带来了多大收益，公司就给你多大报酬。如果你业绩不达标，或者给公司造成损失，该下来就得下来。二是创新激励机制，每年拿出数千万元，敢于重奖。今天我们奖励了营销功臣，国际团队奖励税后120万元，国内团队奖励税后100万元，其中项目负责人拿30%，党委会上是这么定的。中层领导干部可以去非洲轮岗，看看那边的条件。集团党委已经决定，节后第一个会议就是首届科技创新大会，中国重汽没开过，潍柴年年开，潍柴每3年召开一次科技创新大会，每年召开一次科技奖励大会。

中国重汽立即制定规则，敢于重奖，从今年开始，这样的奖励要形成制度，每年都要搞，我们就是要大张旗鼓地奖励科技人员和科技成果、奖励营销状元、奖励革新能手。潍柴所有生产线上，技术革新经过申报评定后，用个人名字命名。今年评选出的全国十个大国工匠，潍柴有一人当选，山东就我们一个。这两年，我在陕重汽、法士特召开了两届科技创新奖励大会，全体科技人员反映强烈。去年我到陕重汽提出，科技人员每人每月增加2000元，今年我又去在会上提出每人每月增加3000元。我还没腾出精力研究中国重汽，腾出精力一定会研究创新生态问题。三是自上而下建立鼓励创新、包容失败的氛围，大力倡导“不争第一，就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化，营造万马奔腾、万众创新的良好氛围。我们过去往往是销售和技术对立，这些年在潍柴已经没有了，搞不明白为什么要对立，销售就是你的客户，当然违背科学规律肯定不让。

三、对领导干部提几点要求

中国重汽的改革工作能否走得稳，走得远，关键是看各级领导干部能否砥柱中流、率先垂范。这个是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕，要冲击固有利益，这些问题怎么办？为此，我向中国重汽全体领导干部提出“六个意识”。

第一，增强政治意识，做企业改革的坚定支持者，坚决贯彻落实党委“四个坚定不移”。党政军民学,东西南北中,党是领导一切的。2018年9月1日，经过新一届党委会集体讨论研究，我们明确提出了“四个坚定不移”,并在全体领导干部会议上达成充分共识。这是符合中国重汽长远发展利益的重大决策，也是我们对山东省委省政府、济南市委市政府,和重汽全体干部员工的庄严承诺。一诺千金。全体领导干部要切实提高政治意识和政治站位，坚决维护集团党委的领导地位，坚决维护党委决策的权威性，将“四个坚定不移”融入到企业改革创新发展的大局中，不折不扣、令行禁止，坚决将集团党委决策落实到位。

第二，增强大局意识，做企业改革的忠实拥护者，坚决打破各类圈子派系和利益团体。我来到中国重汽的目的，就是要跟大家一起,把我们的产业梦做好做实。我们今天提出的一系列改革措施，都是为了实现这个梦想。我们没有私心，也没有针对任何一名同志，95%以上的人我都不认识。我们对待每一个人都是一视同仁。我们是一个整体、是一个团队，只有上下一心才能无往不胜，决策过程中大家如果有问题、有意见、有疑议，我们可以关起门来敞开交流、畅所欲言，事越辨越明、理越辨越清，我们最终总能达成一个共识；但是对外，我们必须要用一个声音说话。特别是在改革的关键问题上，全体领导干部要站在大局考虑，一旦形成决议，必须坚决执行、严格遵守，做到理念一致、文化一致、言行一致，决不允许任何人搞小动作，当面一套背后一套，更不允许为了私利拉帮结派。对于这些问题，发现一起、处理一起，绝不姑息。集团负责对中层干部进行改革，改完上岗以后，各部门负责对各部门进行改革，一级改一级，部门改革出了问题，到我这里就免职。只有心往一处想、劲往一处使，我们才能将共同的事业干好。

第三，增强担当意识，做企业改革的强力推动者，为企业高质量高速发展保驾护航。我提出了一个新概念，叫高质量的高速发展。国家提出新时代要实现高质量发展，实现两个100年目标，成为世界强国，为此必须要有一批世界强企，我们就是要做那个世界强企。技术中心什么时候告诉我，你能做的事别人干不了，这样我就服了。改革，就是要破旧立新，意味着“动奶酪”“分蛋糕”，大家不要觉得改革离自己很远，在座的所有人的个人利益都有可能在改革中受到冲击。改革势必触及一些人的利益，遭遇一些曲折和挑战。对此，全体领导干部要做好充分的思想准备，顶住压力、扛起责任，不做太平官,不怕得罪人。

2014年-2015年，我在西安进行了一系列改革，我的感受就是，改革工作没有做不成的；不成功核心就是领导干部思想不一致，包括高层班子、也包括中层干部。切实提高对改革问题的处置应对能力。要逐级承担、落实责任、形成合力，特别是各单位党政一把手要亲自挂帅，不畏难怕事、瞻前顾后，不讨价还价、斤斤计较，不等待观望、被动执行，想新招、闯新路，以务实有力的行动推动改革落地。各级领导干部要牢记守土有责，在改革问题上不能往外推，不能等靠要，更不能推诿扯皮置身事外。在这里我特别强调一点，凡是推、躲、让，转移矛盾的领导干部要就地免职，不换思想就换人,不负责就问责,不担当就挪位,不作为就撤职。

第四，增强忧患意识，做企业改革的大胆探路者，一往无前将改革进行到底。改革是中国重汽的唯一出路，不改革，我们只有死路一条。在座的每一位同志，都要有坐不住、等不起的紧迫感，都要有生于忧患、死于安乐的危机感，都要有发展企业、造福企业的使命感。只有不断改革、持续创新，重汽这个中国重型汽车工业的摇篮，才能在我们这代人手中，焕发出新的激情，孕育出更大的辉煌。我们要大力提倡三多三少，多看未来的变化，少讲过去的成绩；多看对手的长处，少挑别人的毛病；多看自己的问题，少找外界的理由。希望大家牢牢记住。中国重汽的品牌到底好不好，我们说了不算，最终还是要让客户、合作伙伴和社会各界来评价。大变革时代已经到来，我们必须增强忧患意识，特别是要敢于否定自我，各单位董事长、党委书记、总经理要带头，敢于否定自我，不断开放学习。今年，领导班子到位以后，要有计划安排各单位一把手出去学习。大家要不断掌握新知识、熟悉新领域、开阔新眼界，使专业素养和工作能力跟上时代的节拍，避免少知而迷、无知而乱，努力成为行家里手。

第五，增强底线意识，做企业改革的坚实捍卫者，痛下决心解决廉洁自律问题。接待费怎么也压不下去，甚至班子里也在讨价还价。我认为2000万就够了，我们都不用吃，主要是用于销售部门接待客户，集团公司有一二百万的对外接待费就行了。当然，现在销售也不是说请别人吃个饭就行了，产品不行什么都没用。清正廉洁是领导干部的底线。从中央到地方，对国有企业的党风廉政建设都有明文规定，大家一定要牢记于心。你收别人的不行，你给别人送也不行。在这里，我向全体干部员工承诺，我绝不做损害中国重汽的一件事，绝不拿中国重汽的一分钱，决不给中国重汽介绍一家供应商，请全体干部员工对我进行监督。在中国重汽，我们要坚决杜绝利用职务之便对供应商吃拿卡要，坚决杜绝关联交易、以权谋私，坚决杜绝挪用公款、私设小金库。再次重申，各单位谁要私设小金库让纪委审计发现了，到时候六亲不认。大家有什么需要可以提出来，只要是合理的我都办。有的分厂要看望生病职工，可以从工会经费里专门拿出部分费用，给分厂报销。

过去，我们很多都是二级分配，分厂厂长把员工的工资扣下来，在账上有个几十万甚至上百万资金，然后用于内部吃喝。我不知道中国重汽现在有没有这种情况，人力资源部负责查一下，这件事要坚决杜绝。特别是在销售、采购、招聘等关键岗位和重点环节，任何人包括全体班子成员都不允许打招呼、批条子。我们要还中国重汽全体干部员工一个朗朗晴天，还济南汽车工业一个风清气正的生态，让中国重汽真正成为干事创业、创新发展的沃土！我之前也做过承诺，我来之后肯定让大家都有满意的收入，我说的满意的收入，就是市场标准的收入、考核的收入。该给你的，一分不少；但是不该你拿的，大家连想都不要想。莫伸手,伸手必被捉！希望大家一定要守得住底线，耐得住诱惑，不要抱任何的侥幸心理，堂堂正正与团队共事、干干净净为企业服务。

第六，增强文化意识，做企业改革的自觉践行者，凝聚文化力量解决改革发展问题。当一个企业停滞不前的时候，最需要的是整合提升企业文化；当一个企业处于转型发展关键期的时候，最需要的是文化的变革与创新。最近，我们在中国重汽已经做了一些文化导入和宣传推广，在这里我重申一下，希望大家在弘扬中国重汽优秀文化的基础上，不断融入“客户满意是我们的宗旨”这一核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化，“一天当两天半用”的效率文化，以及“约法三章”、领导干部“八不用”等团队文化，这些理念大家要牢记，过两天要组织考试测试一下。要让这些文化理念真正成为各级领导干部的座右铭，内化于心、外化于行，以文化统一行动，催生发展新动力，打造一支价值观高度一致、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师，为中国重汽迈向世界一流提供强大软实力。

各位代表、同志们：

2018年12月18日，国务院领导在庆祝改革开放40周年大会上，作了重要讲话，引经据典论改革创新，为我国新时代迈向高质量发展的新征程，指明了方向。这个讲话对于搞好国有企业有深远影响，希望大家认真学习贯彻落实，全力谱写集团改革创新发展的新篇章！

——“周虽旧邦，其命维新”。周虽然是旧的邦国，但其使命在于革新。不论什么时代，创新始终是引领发展的第一动力。在激烈的市场竞争中，惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。我们要打造成为中国重汽百年老店，唯有不断创新，不断进步，坚定不移走在全球科技领域最前沿！

——“治世不一道，便国不法古”。在旧方法已经失效的情况下，治理天下，不能按照死板的方法去做，要根据实际情况灵活变通。中国重汽是一个传统老国有企业，面对新形势、新问题、新挑战，我们必须以壮士断腕的精神深化改革、大胆创新，不断打破制约企业发展的“残”和“缺”。

——“天下大同”“协和万邦”。各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。各个国家、各个民族、各个企业，都有自己的优秀文化，我们这么大一个集团，大家要在尊重和包容各个特色文化的基础上，推动文化融合，相互尊重、相互合作、共同发展，在全集团形成统一的文化语言，旗帜鲜明地形成重汽人的文化自信。

——“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。天的运动刚强劲健，君子处世，应像天一样，自我力求进步，发奋图强，永不停息；大地的气势厚实和顺，君子应增厚美德，容载万物。未来充满无限未知、更有无限可能，我们一定要怀揣梦想，大胆造梦、追梦、圆梦，不断挑战新的巅峰。梦想有多大，胸怀就有多大；胸怀有多大，事业就有多大。胸怀凌云志，我们才能无惧风雨、阔步前行！

——“事者，生于虑，成于务，失于傲”。纵观古今中外，深谋远虑能创造事业，务实精神能成就事业，骄傲自满必然会导致事业失败。我们正在进行一项伟大的事业，既要有仰望星空的大胸怀、大格局，更要有脚踏实地的坚实行动。登顶夺冠的征程中，我们还将面临许多困难和挑战，必须永葆危机意识，永不满足、永不懈怠，永远在路上。

各位代表、同志们：

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。今天的中国重汽，正处在改革发展的最关键时期，抓住机遇、创造辉煌，是每一个重汽人的责任和担当。全体员工要以更加坚定的信心、更加有力的措施、更加顽强的精神，锐意进取，开拓前进，整装再出发，更上一层楼，把中国重汽建设成为世界一流的全系列商用车集团，打造受人尊敬的国际化强企，实现我们共同的重汽梦！

谢谢大家！