压力和挑战下，有人终止步伐，有人跟随大流，也有人化“危”为“机”，在自我进化与变革中，实现数量与质量、速度与品质的双赢。 比如中国重汽。11月24日，中国重汽抢在卡车行业年会高峰期之前，率先将这一年的工作和未来的计划公之于众。到11月订单总量超去年全年、2025年前实现20万+20万+20万目标（即重卡国内销售稳定在20万辆，中轻卡国内销售稳定在20万辆，轻型商用车20万辆），中国重汽的年会，宛如一场大型的“数字发布会”。
每年引进1000人 目的只有一个 产品是一切业绩的基础，创新“造血”中的中国重汽，正在逐步实现由价格驱动向产品驱动的转型。“企业创新的主体是产品，市场的地位是产品，没有产品的市场地位，企业就没有地位。”山东重工集团党委书记、董事长，中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光在会上表示，从今年二季度起，中国重汽集中火力对产品进行整顿，全面梳理产品，由总经理带队、分多个小组进入市场，集中研究“造血”功能。
市场端发现问题，技术端解决问题。中国重汽建立了正向研发能力，从今年开始连续5年引进1000名全国优秀人才。“今年的1000人已经到位了。”谭旭光强调说，“我们要紧贴市场，中国重汽的所有人都要面向市场，任何人不得和市场较劲，这决定着中国重汽未来能否发展。”
年入百万不是梦 10万奖励经常有 战略调整了，组织调整必须跟上，否则就等于瞎调整。而判断组织调整是否成功，一个重要的评价标准就是能否“人才辈出”。如同马云所说，“阿里的了不起之处就在于，可以把看起来肯定做不了啥‘O’的人变成了独特的‘O’”（“O”指CTO、CEO、CFO等）。中国重汽建立的考核激励机制，就是要让全员在“不强调理由”、“用数字说话”中有所收获。
“不要告诉我不行，要告诉我怎么才行。我们要培养一批敢打敢冲的销售人员，用KPI考核，让他们收入过一百万、二百万，而且拿钱拿在明处。代理商要敢于说真话、提问题，提一个问题，如果准确，奖励10万元。”谭旭光指出，中国重汽要打造深度融合的命运共同体，“每年要淘汰10%以上的僵尸渠道，引进15%优质渠道，使渠道形成竞争机制。我们面对的共同对象是客户，客户满意才是我们一切工作的出发点。” 方向清晰，监督到位。谭旭光说，从2020年开始，他准备在办公室设立举报电话，供代理商和渠道反映问题。“客户的需求就是冲锋号，我们会建立一整套监督机制，持续优化商务政策和响应机制，让问题24小时不过夜。”他强调说。
接待费降至原1/7 省省省的重汽还有大招 在很多人的记忆中，中国重汽的2019是大刀阔斧的一年，部分人的“利益受损”，换来的是整个公司的轻装上阵。这一年，中国重汽在全集团、全系统建立起以财务为中心的管理体系，强化预算管控、费用归口管理，导入价值工程，各项费用大幅度降低。 “降费用的目的是提高公司的成本竞争力。”谭旭光给出的数字触目惊心，“过去中国重汽接待费一年7000万元，今年降到1000万元。甚至矿泉水和快递招标后成本也降低了25%-40%。” 降本增效的“战役”中，供应商是重要一环，也是中国重汽的工作重点。基于透明管理的理念，中国重汽将各种采购都纳入招标体系，对4500家供应商进行全面整合，将供应商数量减少至4000家，到2020年，供应商数量至少减少1000家；全面取缔单一供方，单一供应商从200多家减到还剩一家，到年底以前坚决消灭单一供应商。 当然，降低供应商数量不是最终目的，优化供应商体系质量才是。未来，中国重汽的零部件将对外释放20%的份额向社会采购；山东重工与中国重汽完成重组后，对钢材、轮胎、电池、板簧等大宗物资进行集中采购，形成规模优势；明年1月1日起，实施质量成本零成本过渡；集团内部成立采购管理中心，形成归口管理、分级执行的采购管理体系；严格对供应商体系进行达标管理，强化信息化支持，供方准入、进货、付款等全流程制度化、流程化、标准化管理，杜绝腐败、提高效率。
为了更稳更扎实，格局一新、面貌一新的中国重汽，正在用冲刺般的起跑，把蓝图变为现实。 |
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